مهندس اسماعیل صادقی با تشریح الزامات احیای صنعت دریایی، بر لزوم تجمیع ظرفیتهای پراکنده، استفاده از فناوریهای افزایشبهرهوری، سازماندهی نوین نیروی انسانی و حرکت به سمت تولید انبوه پلتفرمهای مشترک تأکید کرد.
- نظم ایرانی در تداوم با اقتدار سیاسی؛ تنگه هرمز در آزمون تعهد در برابر تعهد
- «دریا مرکز برکت است»؛ تحقق اندیشههای رهبر شهید انقلاب در اقتصاد دریا به مدیران جهادی نیاز دارد
- چرا سیاست های دریامحور اجرا نمی شود؟
- از پراکندگی نهادی تا حکمرانی یکپارچه؛ آیا زمان بازنگری در مدیریت دریایی ایران فرا رسیده است؟
- MTS 1405 باید از سخنرانیمحوری عبور کند؛ رسانههای دریایی مطالبهگر شوند
- هماندیشی پنجمین رویداد MTS 1405؛ تأکید بر بازتعریف حکمرانی، تابآوری و عبور از کلیگویی
- پایان یک اسارت، آغاز پرسشهایی درباره نظام اعزام دریانوردان
- روایت تکاندهنده دریانوردان ایرانی از ۵۷ روز اسارت در امارات؛ از «قفس ۴۲ روزه» تا آزادی
- پیامدهای توافق موقت ایران و آمریکا برای صنعت دریایی و تجارت نفت
- نصب سکوی P4 رشادت توان مهندسی دریایی ایران را به نمایش گذاشت
۱
کارشناس ارشد صنعت کشتیسازی در گفتوگوی اختصاصی با ماریننیوز:
بازسازی صنعت دریایی از مسیر تمرکز، فناوری و تولید انبوه میگذرد/ ققنوس برمیخیزد
به گزارش ماریننیوز، در پی آسیبدیدگی بخشی از ظرفیتهای ساخت و تعمیر کشتی، دو تن از صاحبنظران این حوزه، دکتر حسنرضا صفری (رئیس هیئتمدیره انجمن مهندسی دریایی ایران و مدیرعامل ICS) و مهندس اسماعیل صادقی (سرپرست اسبق ایزوایکو)، طرحی با عنوان «استفاده بهینه از ظرفیتهای پراکنده کارخانجات ساخت و تعمیر کشتی آسیبدیده در قالب تجمیع توانمندیها» ارائه کردهاند.
این طرح بر یک ایده محوری استوار است: بهجای بازسازی پراکنده هر یارد، ظرفیتها باید در قالب یک برنامه واحد تجمیع و مدیریت شود تا با حداقل سرمایهگذاری جدید، فعالسازی سریعتر تولید و تعمیر و تکمیل پروژههای نیمهتمام ممکن شود؛ همچنین تعیینتکلیف تدریجی سایتهای آسیبدیده بر اساس اولویت اقتصادی انجام گیرد.
ماریننیوز در گفتوگویی تفصیلی با مهندس اسماعیل صادقی، بهعنوان نماینده دیدگاههای مشترک این دو صاحبنظر، ابعاد مختلف این الگو و الزامات اجرایی آن را بررسی کرده است.
اهمیت راهبردی صنعت دریایی به عنوان عنصر قدرت ملی
مهندس صادقی در مقدمه این گفتگو با اشاره به جایگاه حساس صنایع دریایی بر این باور است که حمله به کارخانجات کشتیسازی بلافاصله پس از زیرساختهای هستهای و نظامی، نشاندهنده اهمیت ویژه این صنعت به عنوان یکی از عناصر قدرت کشور است. وی تأکید میکند که این موضوع باید هوشیاری حاکمیت، دولت و نهادهای قانونگذار را نسبت به نگاه ویژهتر به حوزههای مختلف دریایی از جمله ساخت، تعمیرات، کشتیرانی (کانتینری، فله، نفت و گاز)، گردشگری و صنعت بازیافت کشتی برانگیزد.
بازسازی بر مبنای نیاز واقعی، مشارکت خصوصی و فناوریهای بهرهور
صادقی در پاسخ به این پرسش که چه مدلی باید برای نوسازی و بازسازی صنعت کشتیسازی و تعمیرات دریایی در دستور کار قرار گیرد، نخست بر «تناسب ظرفیت با نیاز واقعی» تأکید میکند و میگوید: «موازیکاری و ایجاد کارگاههایی که زیر ظرفیت کار میکنند، از ابتدا زیانده است.» او برای توضیح این موضوع، به پراکندگی کارگاههای شاتپلاست اشاره میکند: «اگر پنج کشتیسازی هرکدام کارگاه شاتپلاست داشته باشند اما فقط دو ماه در سال کار کنند، یعنی پنج ظرفیت با حدود ۲۰ درصد بهرهبرداری. راه درست، ایجاد یک مرکز متمرکز شاتپلاست و آستر - ترجیحاً نزدیک مبادی ورودی یا تولید فولاد - و توزیع فولاد آماده به یاردهاست.»
راهبرد دوم از نگاه او «مشارکت حداکثری بخش خصوصی و برونسپاری» است: «مدل اداره کارخانه بزرگ با نیروی انبوهِ استخدامی دیگر جوابگو نیست. باید کار را به پیمانکاران توانمند - یا پیمانکارانی که توانمندسازی میکنیم - سپرد.» به گفته صادقی، تجربه نشان داده هرجا برونسپاری به سقف خود نزدیک شده، «هم اشتغال و حجم کار بالا رفته و هم سودِ پیمانکار و کارخانه معنادارتر شده است.»
او سومین محور را «حرکت به سمت فناوریهای روز و فرآیندهای پربازده» میداند و تأکید میکند که نباید صنعت را معطل فناوری کرد، اما در بازسازی جدید باید به سراغ راهکارهای ساده و اثربخش رفت. صادقی میگوید: «در ۵۰ سال اخیر سهم جوشکاری دستی در دنیا از حدود ۸۰ تا ۸۵ درصد به زیر ۱۰ درصد رسیده، اما در صنعت ما هنوز وابستگی به اپراتور بالاست.» وی در حوزه پایپینگ نیز به جایگزینی اتصالات با خمکاری اشاره میکند: «در بسیاری از یاردهای پیشرفته، برای اسپولهای لوله قطر کم (معمولاً زیر ۴ اینچ و در یاردهای مجهزتر زیر ۶ اینچ) به جای زانویی از دستگاه خم لوله استفاده میشود؛ چون هر زانویی دو سر جوش اضافه میکند و یعنی زمان، هزینه، بازرسی بیشتر و افت کیفیت پیوستگی. خمکاری دقیق این هزینهها را کم و کیفیت را بالا میبرد.»
ارزیابی وضعیت موجود؛ تشکیل کارگروه و سه پایگاه داده
در پاسخ به سؤال درباره ارزیابی اولیه، صادقی تأکید میکند که بدون بازدید میدانی و اطلاعات دقیق، نمیتوان درصد خسارت را اعلام کرد و میگوید: «اما روشن است که بخش مهمی از ظرفیت ساخت و تعمیر کشتی کاهش یافته است.» او راهکار را تشکیل یک کارگروه خبره میداند: «پیشنهاد من تشکیل کارگروهی با حضور نمایندگان مالکان یاردهای آسیبدیده، ایدرو یا نهاد توسعهای متناظر، وزارت صمت و نهادهای تخصصی دریایی (شورایعالی صنایع دریایی، صندوق توسعه دریایی، سازمان بنادر، مؤسسات ردهبندی، انجمن و تشکلهای حرفهای) است و حسب نیاز، از نیروهای دریایی نیز دعوت شود.»
به گفته او، این کارگروه در «فاز صفر» طرح (ارزیابی و ایجاد پایگاههای داده؛ پیشنیاز شروع اجرا) باید سه کار اصلی انجام دهد:
1. ارزیابی خسارتها: «در زیرساختها، ماشینآلات تولید، پروژههای نیمهکاره و حتی کشتیهای حاضر برای تعمیرات، میزان خسارت دقیق مشخص شود.»
2. ثبت داراییهای باقیمانده: «چه زیرساختهایی باقی مانده، چه ماشینآلاتی سالم است و در انبارها چه متریال و چه تجهیزات (با ذکر اینکه هر تجهیز مربوط به کدام پروژه است) وجود دارد؛ همه باید در قالب یک پایگاه داده ثبت شود.»
3. ارزیابی پروژهها: «پروژهها بر اساس درصد پیشرفت و وضعیت اقلام تهیهشده/قابل دسترس ارزیابی شوند.»
صادقی نتیجه این فرآیند را «چند پایگاه داده قابل اتکا» میداند: «از خسارتها، از داشتهها، از پروژهها و از وضعیت ماشینآلات و مواد و تجهیزات موجود.»
هاب متمرکز؛ انتخاب محل، شرط امنیت و مدل مالکیت
صادقی پس از مرحله ارزیابی، گام بعدی را انتخاب یک «هاب» میداند و توضیح میدهد: «بعد از اینکه پایگاه های داده شکل گرفت، باید یک نقطه جغرافیایی و یک کارخانه انتخاب شود که کمترین آسیب را دیده و در کمترین زمان ممکن بتواند به تولید اولیه برسد.» او تأکید میکند منظور از تولید اولیه «رسیدن به ظرفیت کامل» نیست: «تولید اولیه یعنی امکان آبگیری و بهآباندازی فراهم باشد و بتوان پروژههای نیمهکاره را در آن تکمیل کرد.»
او یک شرط را مقدم بر هر تصمیم دیگر میداند: «این مدل به شدت منوط به ثبات امنیتی است. اگر هنوز اطمینان نداریم حمله تکرار نمیشود، تمرکز همه امکانات در یک منطقه جنوبی یعنی معرفی یک هدف جدید؛ بنابراین همه این توصیهها مربوط به زمانی است که سایه تهدید از سر صنایع دریایی برداشته شده باشد.»
صادقی درباره مالکیت هاب نیز میگوید: «مالکیت موضوع پیچیدهای است، اما میتواند بر اساس پایگاه داده آوردهها و تعهدات تعیین شود؛ یعنی هر مجموعه چه داراییها و پروژههایی را به هاب منتقل میکند و علاوه بر آن، چه میزان تعهد سرمایهگذاری برای بازسازی و رساندن زیرساخت منتخب به سطح استاندارد میپذیرد. بنابراین مالکیت از دو جزء تشکیل میشود: آورده و تعهد سرمایهگذاری.»
نیروی انسانی؛ از تعدیل و حقوقِ بدون کار تا پیمانکاری و دورکاری مهندسی
صادقی مدیریت نیروی انسانی را «یکی از مهمترین بخشها» میداند و میگوید: «با از بین رفتن زیرساختها معمولاً دو گزینه پیش روی مالکان است؛ تعدیل نیرو یا پرداخت حقوق بدون شکلگیری تولید واقعی؛ و هر دو راه نادرست است.» از نگاه او، راهحل در راهاندازی سریع هاب و استفاده هدفمند از نیروهای موجود است: «نیروهای متخصصی که فعلاً در کارخانه خود امکان فعالیت ندارند، میتوانند در قالب شرکتها یا گروههای کوچک پیمانکاری سازماندهی شوند؛ ابتدا برای بازسازی و نوسازی هاب، مثلاً در یک بازه یکساله، و سپس برای ادامه فعالیت در فاز ساخت و تعمیر.»
او درباره سازوکار این مدل توضیح میدهد: «اگر مالک از نظر قانونی امکان تأسیس شرکت جدید داشته باشد، میتواند نیروها را در قالب یک یا چند شرکت سامان دهد و در غیر این صورت، شرکت موجود میتواند با شرکتهای تازهتأسیس قرارداد پیمانکاری منعقد کند.» به گفته صادقی، این الگو برای نیروهای مهندسی، برنامهریزی و طراحی نیز قابل اجراست و حتی میتوان بخشی از این ظرفیت را بهصورت دورکار و بدون جابهجایی جغرافیایی حفظ و بهکار گرفت.
تأمین مالی؛ کاهش نیاز با هاب و عبور از «پیچ سخت» ابتدای کار
صادقی تأمین مالی را «سختترین قسمت کار» میخواند و میگوید: «باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازگرداندن همه کشتیسازیها به بهرهبرداری بهصورت منفرد، یا بازگرداندن یک کشتیسازی متمرکز با ظرفیت بالاتر. حالت دوم منابع بسیار کمتری میخواهد و نیاز مالی را تا حد زیادی کاهش میدهد.» او جمعبندی خود را اینگونه بیان میکند: «ایجاد یک هاب، حدود ۱۰ درصدِ منابع بازسازی همه کشتیسازیهای کشور را نیاز دارد.»
او مسیرهای تأمین منابع را چنین برمیشمارد: «تعهد مالکان گذشته، جبران بخشی از خسارت جنگ از سوی دولت، و در میانمدت تعریف شرکت جدید در قالب سهامی عام و عرضه سهام در بورس—هرچند این گزینه در کوتاهمدت ساده نیست.» صادقی اضافه میکند: «استقراض بانکی و مشارکت بخش خصوصیِ توانمند هم باید فعال شود. اگر شرایط نرمال بود، میشد به سرمایهگذاری خارجی فکر کرد، اما فعلاً احتمال آن پایین است.»
وی تأکید میکند: «پیچ سخت، تأمین منابع اولیه تا رسیدن به بهرهبرداری است؛ اما پس از بهرهبرداری، با تکمیل و تحویل پروژهها منابع آزاد میشود و جریان نقدی شکل میگیرد. همچنین با فعال شدن تعمیرات کشتیهای بزرگ، درآمد مستمر ایجاد خواهد شد.» او در پایان یادآور میشود: «برای تأمین مالی نسخه واحدی وجود ندارد و کارگروه باید متناسب با شرایط هر بنگاه، راهحل عملیاتی پیدا کند.»
سبد پروژه و تولید انبوه؛ ابزار کاهش قیمت تمامشده
صادقی معتقد است نیازهای کشور «یک سبد بزرگ از پروژهها» در حوزههای مختلف ایجاد میکند: از شناورهای ساحلی و بندری تا ناوگان نظامی و کشتیهای تجاری. او میگوید: «این پروژهها باید در قالب یک سبد پروژه بزرگ دستهبندی و اولویتبندی شوند و برنامهریزی تولید انبوه برای آنها انجام شود تا سربارهای مهندسی و خرید روی تعداد زیادی شناور تقسیم شود و قیمت تمامشده حداقل شود.»
او مثال میزند: «در یک رده مثل یدککش، باید کارآمدترین مدل انتخاب شود و از تنوع پرهیز کنیم؛ مثلاً یدککش ۴۴۰۰ اسب بخار را انتخاب کنیم و برای ساخت ۳۰ یا ۴۰ فروند از همان مدل برنامهریزی کنیم. این کار صرفهجویی مقیاس ایجاد میکند، منحنی یادگیری باعث کاهش دوبارهکاری و اشکالات مهندسی و ساخت میشود، زمان ساخت کوتاهتر میشود و در خریدهای عمده - مثلاً موتور - قدرت چانهزنی ما در قیمت، زمان تحویل و شرایط پرداخت بالا میرود.»
ریسک و تابآوری؛ هاب موقت، رقابت ضروری
در پاسخ به پرسش درباره ریسک و تابآوری، صادقی یادآور میشود که الگوی هاب متمرکز باید با در نظر گرفتن ملاحظات پدافندی و شرایط محیطی اجرا شود. او در عین حال تأکید میکند: «ایجاد هاب یک اقدام موقتِ ۳ تا ۵ ساله است؛ تمرکز و حذف رقابت در بلندمدت به صلاح صنعت نیست، اما ممکن است امروز چاره دیگری نداشته باشیم.»
وی راهکار حفظ پویایی را «انتقال رقابت» میداند: «رقابت را نباید حذف کرد؛ اما به جای رقابت بین یاردها، باید رقابت را بین شرکتهای کوچک پیمانکاری داخل هاب ایجاد و زنده نگه داشت. رقابت کیفیت را بالا میبرد، زمان را کم میکند و قیمت تمامشده را کاهش میدهد.» او هدف تابآوری را نیز «توان رقابت» عنوان میکند: «در گام اول رقابت با رقبای منطقهای و در گام دوم رقابت فرامنطقهای.»
صادقی با اشاره به تجربه تعمیرات میگوید: «در تعمیر کشتی میشود به نرم جهانی نزدیک شد؛ ما زمان تعمیر کشتیهای بزرگ را از ۴۵ روز به ۲۶ روز رساندیم، در حالی که نرم دنیا ۲۲ روز است. اما در ساخت کشتی، هم از نظر زمان و هم قیمت تمامشده کار سختتری پیش رو داریم؛ بنابراین مدیران هاب باید از ابتدا تصمیمهای خود را با نگاه رقابتی بگیرند و فرآیندها را طوری بچینند که کمترین قیمت تمامشده حاصل شود.»
اثر بر سرعت بازسازی ناوگان و جایگاه منطقهای؛ هدف راهاندازی یکساله
صادقی درباره اثر این رویکرد بر سرعت بازسازی ناوگان میگوید: «باز هم باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازسازی منفردِ تکتک یاردها یا تمرکز داشتهها برای بازگشت سریعتر به بهرهبرداری. حالت دوم سریعتر نتیجه میدهد.» او معتقد است در دل این بحران «یک فرصت» هم وجود دارد: «فرصتِ بازسازی اصولی و بهینه با بهترین فناوریهای در دسترس، بالاترین بهرهوری و تجمیع بهترین نیروی انسانی کشور در یک نقطه.»
او هدفگذاری خود را اینگونه بیان میکند: «امیدوارم در یک مدت کوتاه، حتی حدود یک سال، بتوان هاب را به نقطهای رساند که دوباره ساخت کشتی را آغاز کند و در کنار آن، با تعریف پروژههای مختلف در حوزه تجاری و نظامی و با رویکرد تعداد بالا و تولید انبوه، هم بازسازی ناوگان و هم نوسازی کشتیسازی سرعت بگیرد.»
جمعبندی و اقدام سهماهه؛ از ارزیابی دقیق تا زنجیره تأمین و نقش ردهبندیها
صادقی در جمعبندی میگوید: «آنچه را از دست دادهایم باید دقیق بررسی کنیم، آنچه را داریم باید دقیق بررسی کنیم و از همه آنها پایگاه داده بسازیم. پروژههای موردنیاز را بررسی کنیم و یک سبد پروژه تشکیل دهیم. داشتهها را در یک نقطه متمرکز کنیم و نیروی انسانی را بر اساس شرکتهای پیمانکاری کارآمد سازماندهی کنیم.»
او در ادامه به نقش زنجیره تأمین داخلی اشاره میکند و میگوید: «صنعت دریایی فقط در سواحل نیست؛ در سراسر کشور پراکنده است: از تولیدکنندگان عایق و پشمشیشه تا فلنج، لوله و شیرآلات. باید استانداردهای این زنجیره تأمین را با استانداردهای دریایی منطبق کرد و نقش مؤسسات ردهبندی ایرانی در این مسیر کلیدی است؛ باید کمک کنند کیفیت ارتقا یابد و گواهینامههای لازم صادر شود تا یک زنجیره قدرتمند با تمرکز داخلی شکل بگیرد.» صادقی تأکید میکند با استفاده از همه ظرفیتهای کشور و بهرهگیری از تجربه خبرگان، «صنعت دریایی دوباره مثل ققنوس از خاکستر برخواهد خاست.»
پیوست گزارش: متن کامل این طرح از اینجا قابل دریافت است.
//
این طرح بر یک ایده محوری استوار است: بهجای بازسازی پراکنده هر یارد، ظرفیتها باید در قالب یک برنامه واحد تجمیع و مدیریت شود تا با حداقل سرمایهگذاری جدید، فعالسازی سریعتر تولید و تعمیر و تکمیل پروژههای نیمهتمام ممکن شود؛ همچنین تعیینتکلیف تدریجی سایتهای آسیبدیده بر اساس اولویت اقتصادی انجام گیرد.
ماریننیوز در گفتوگویی تفصیلی با مهندس اسماعیل صادقی، بهعنوان نماینده دیدگاههای مشترک این دو صاحبنظر، ابعاد مختلف این الگو و الزامات اجرایی آن را بررسی کرده است.
اهمیت راهبردی صنعت دریایی به عنوان عنصر قدرت ملی
مهندس صادقی در مقدمه این گفتگو با اشاره به جایگاه حساس صنایع دریایی بر این باور است که حمله به کارخانجات کشتیسازی بلافاصله پس از زیرساختهای هستهای و نظامی، نشاندهنده اهمیت ویژه این صنعت به عنوان یکی از عناصر قدرت کشور است. وی تأکید میکند که این موضوع باید هوشیاری حاکمیت، دولت و نهادهای قانونگذار را نسبت به نگاه ویژهتر به حوزههای مختلف دریایی از جمله ساخت، تعمیرات، کشتیرانی (کانتینری، فله، نفت و گاز)، گردشگری و صنعت بازیافت کشتی برانگیزد.
بازسازی بر مبنای نیاز واقعی، مشارکت خصوصی و فناوریهای بهرهور
صادقی در پاسخ به این پرسش که چه مدلی باید برای نوسازی و بازسازی صنعت کشتیسازی و تعمیرات دریایی در دستور کار قرار گیرد، نخست بر «تناسب ظرفیت با نیاز واقعی» تأکید میکند و میگوید: «موازیکاری و ایجاد کارگاههایی که زیر ظرفیت کار میکنند، از ابتدا زیانده است.» او برای توضیح این موضوع، به پراکندگی کارگاههای شاتپلاست اشاره میکند: «اگر پنج کشتیسازی هرکدام کارگاه شاتپلاست داشته باشند اما فقط دو ماه در سال کار کنند، یعنی پنج ظرفیت با حدود ۲۰ درصد بهرهبرداری. راه درست، ایجاد یک مرکز متمرکز شاتپلاست و آستر - ترجیحاً نزدیک مبادی ورودی یا تولید فولاد - و توزیع فولاد آماده به یاردهاست.»
راهبرد دوم از نگاه او «مشارکت حداکثری بخش خصوصی و برونسپاری» است: «مدل اداره کارخانه بزرگ با نیروی انبوهِ استخدامی دیگر جوابگو نیست. باید کار را به پیمانکاران توانمند - یا پیمانکارانی که توانمندسازی میکنیم - سپرد.» به گفته صادقی، تجربه نشان داده هرجا برونسپاری به سقف خود نزدیک شده، «هم اشتغال و حجم کار بالا رفته و هم سودِ پیمانکار و کارخانه معنادارتر شده است.»
او سومین محور را «حرکت به سمت فناوریهای روز و فرآیندهای پربازده» میداند و تأکید میکند که نباید صنعت را معطل فناوری کرد، اما در بازسازی جدید باید به سراغ راهکارهای ساده و اثربخش رفت. صادقی میگوید: «در ۵۰ سال اخیر سهم جوشکاری دستی در دنیا از حدود ۸۰ تا ۸۵ درصد به زیر ۱۰ درصد رسیده، اما در صنعت ما هنوز وابستگی به اپراتور بالاست.» وی در حوزه پایپینگ نیز به جایگزینی اتصالات با خمکاری اشاره میکند: «در بسیاری از یاردهای پیشرفته، برای اسپولهای لوله قطر کم (معمولاً زیر ۴ اینچ و در یاردهای مجهزتر زیر ۶ اینچ) به جای زانویی از دستگاه خم لوله استفاده میشود؛ چون هر زانویی دو سر جوش اضافه میکند و یعنی زمان، هزینه، بازرسی بیشتر و افت کیفیت پیوستگی. خمکاری دقیق این هزینهها را کم و کیفیت را بالا میبرد.»
ارزیابی وضعیت موجود؛ تشکیل کارگروه و سه پایگاه داده
در پاسخ به سؤال درباره ارزیابی اولیه، صادقی تأکید میکند که بدون بازدید میدانی و اطلاعات دقیق، نمیتوان درصد خسارت را اعلام کرد و میگوید: «اما روشن است که بخش مهمی از ظرفیت ساخت و تعمیر کشتی کاهش یافته است.» او راهکار را تشکیل یک کارگروه خبره میداند: «پیشنهاد من تشکیل کارگروهی با حضور نمایندگان مالکان یاردهای آسیبدیده، ایدرو یا نهاد توسعهای متناظر، وزارت صمت و نهادهای تخصصی دریایی (شورایعالی صنایع دریایی، صندوق توسعه دریایی، سازمان بنادر، مؤسسات ردهبندی، انجمن و تشکلهای حرفهای) است و حسب نیاز، از نیروهای دریایی نیز دعوت شود.»
به گفته او، این کارگروه در «فاز صفر» طرح (ارزیابی و ایجاد پایگاههای داده؛ پیشنیاز شروع اجرا) باید سه کار اصلی انجام دهد:
1. ارزیابی خسارتها: «در زیرساختها، ماشینآلات تولید، پروژههای نیمهکاره و حتی کشتیهای حاضر برای تعمیرات، میزان خسارت دقیق مشخص شود.»
2. ثبت داراییهای باقیمانده: «چه زیرساختهایی باقی مانده، چه ماشینآلاتی سالم است و در انبارها چه متریال و چه تجهیزات (با ذکر اینکه هر تجهیز مربوط به کدام پروژه است) وجود دارد؛ همه باید در قالب یک پایگاه داده ثبت شود.»
3. ارزیابی پروژهها: «پروژهها بر اساس درصد پیشرفت و وضعیت اقلام تهیهشده/قابل دسترس ارزیابی شوند.»
صادقی نتیجه این فرآیند را «چند پایگاه داده قابل اتکا» میداند: «از خسارتها، از داشتهها، از پروژهها و از وضعیت ماشینآلات و مواد و تجهیزات موجود.»
هاب متمرکز؛ انتخاب محل، شرط امنیت و مدل مالکیت
صادقی پس از مرحله ارزیابی، گام بعدی را انتخاب یک «هاب» میداند و توضیح میدهد: «بعد از اینکه پایگاه های داده شکل گرفت، باید یک نقطه جغرافیایی و یک کارخانه انتخاب شود که کمترین آسیب را دیده و در کمترین زمان ممکن بتواند به تولید اولیه برسد.» او تأکید میکند منظور از تولید اولیه «رسیدن به ظرفیت کامل» نیست: «تولید اولیه یعنی امکان آبگیری و بهآباندازی فراهم باشد و بتوان پروژههای نیمهکاره را در آن تکمیل کرد.»
او یک شرط را مقدم بر هر تصمیم دیگر میداند: «این مدل به شدت منوط به ثبات امنیتی است. اگر هنوز اطمینان نداریم حمله تکرار نمیشود، تمرکز همه امکانات در یک منطقه جنوبی یعنی معرفی یک هدف جدید؛ بنابراین همه این توصیهها مربوط به زمانی است که سایه تهدید از سر صنایع دریایی برداشته شده باشد.»
صادقی درباره مالکیت هاب نیز میگوید: «مالکیت موضوع پیچیدهای است، اما میتواند بر اساس پایگاه داده آوردهها و تعهدات تعیین شود؛ یعنی هر مجموعه چه داراییها و پروژههایی را به هاب منتقل میکند و علاوه بر آن، چه میزان تعهد سرمایهگذاری برای بازسازی و رساندن زیرساخت منتخب به سطح استاندارد میپذیرد. بنابراین مالکیت از دو جزء تشکیل میشود: آورده و تعهد سرمایهگذاری.»
نیروی انسانی؛ از تعدیل و حقوقِ بدون کار تا پیمانکاری و دورکاری مهندسی
صادقی مدیریت نیروی انسانی را «یکی از مهمترین بخشها» میداند و میگوید: «با از بین رفتن زیرساختها معمولاً دو گزینه پیش روی مالکان است؛ تعدیل نیرو یا پرداخت حقوق بدون شکلگیری تولید واقعی؛ و هر دو راه نادرست است.» از نگاه او، راهحل در راهاندازی سریع هاب و استفاده هدفمند از نیروهای موجود است: «نیروهای متخصصی که فعلاً در کارخانه خود امکان فعالیت ندارند، میتوانند در قالب شرکتها یا گروههای کوچک پیمانکاری سازماندهی شوند؛ ابتدا برای بازسازی و نوسازی هاب، مثلاً در یک بازه یکساله، و سپس برای ادامه فعالیت در فاز ساخت و تعمیر.»
او درباره سازوکار این مدل توضیح میدهد: «اگر مالک از نظر قانونی امکان تأسیس شرکت جدید داشته باشد، میتواند نیروها را در قالب یک یا چند شرکت سامان دهد و در غیر این صورت، شرکت موجود میتواند با شرکتهای تازهتأسیس قرارداد پیمانکاری منعقد کند.» به گفته صادقی، این الگو برای نیروهای مهندسی، برنامهریزی و طراحی نیز قابل اجراست و حتی میتوان بخشی از این ظرفیت را بهصورت دورکار و بدون جابهجایی جغرافیایی حفظ و بهکار گرفت.
تأمین مالی؛ کاهش نیاز با هاب و عبور از «پیچ سخت» ابتدای کار
صادقی تأمین مالی را «سختترین قسمت کار» میخواند و میگوید: «باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازگرداندن همه کشتیسازیها به بهرهبرداری بهصورت منفرد، یا بازگرداندن یک کشتیسازی متمرکز با ظرفیت بالاتر. حالت دوم منابع بسیار کمتری میخواهد و نیاز مالی را تا حد زیادی کاهش میدهد.» او جمعبندی خود را اینگونه بیان میکند: «ایجاد یک هاب، حدود ۱۰ درصدِ منابع بازسازی همه کشتیسازیهای کشور را نیاز دارد.»
او مسیرهای تأمین منابع را چنین برمیشمارد: «تعهد مالکان گذشته، جبران بخشی از خسارت جنگ از سوی دولت، و در میانمدت تعریف شرکت جدید در قالب سهامی عام و عرضه سهام در بورس—هرچند این گزینه در کوتاهمدت ساده نیست.» صادقی اضافه میکند: «استقراض بانکی و مشارکت بخش خصوصیِ توانمند هم باید فعال شود. اگر شرایط نرمال بود، میشد به سرمایهگذاری خارجی فکر کرد، اما فعلاً احتمال آن پایین است.»
وی تأکید میکند: «پیچ سخت، تأمین منابع اولیه تا رسیدن به بهرهبرداری است؛ اما پس از بهرهبرداری، با تکمیل و تحویل پروژهها منابع آزاد میشود و جریان نقدی شکل میگیرد. همچنین با فعال شدن تعمیرات کشتیهای بزرگ، درآمد مستمر ایجاد خواهد شد.» او در پایان یادآور میشود: «برای تأمین مالی نسخه واحدی وجود ندارد و کارگروه باید متناسب با شرایط هر بنگاه، راهحل عملیاتی پیدا کند.»
سبد پروژه و تولید انبوه؛ ابزار کاهش قیمت تمامشده
صادقی معتقد است نیازهای کشور «یک سبد بزرگ از پروژهها» در حوزههای مختلف ایجاد میکند: از شناورهای ساحلی و بندری تا ناوگان نظامی و کشتیهای تجاری. او میگوید: «این پروژهها باید در قالب یک سبد پروژه بزرگ دستهبندی و اولویتبندی شوند و برنامهریزی تولید انبوه برای آنها انجام شود تا سربارهای مهندسی و خرید روی تعداد زیادی شناور تقسیم شود و قیمت تمامشده حداقل شود.»
او مثال میزند: «در یک رده مثل یدککش، باید کارآمدترین مدل انتخاب شود و از تنوع پرهیز کنیم؛ مثلاً یدککش ۴۴۰۰ اسب بخار را انتخاب کنیم و برای ساخت ۳۰ یا ۴۰ فروند از همان مدل برنامهریزی کنیم. این کار صرفهجویی مقیاس ایجاد میکند، منحنی یادگیری باعث کاهش دوبارهکاری و اشکالات مهندسی و ساخت میشود، زمان ساخت کوتاهتر میشود و در خریدهای عمده - مثلاً موتور - قدرت چانهزنی ما در قیمت، زمان تحویل و شرایط پرداخت بالا میرود.»
ریسک و تابآوری؛ هاب موقت، رقابت ضروری
در پاسخ به پرسش درباره ریسک و تابآوری، صادقی یادآور میشود که الگوی هاب متمرکز باید با در نظر گرفتن ملاحظات پدافندی و شرایط محیطی اجرا شود. او در عین حال تأکید میکند: «ایجاد هاب یک اقدام موقتِ ۳ تا ۵ ساله است؛ تمرکز و حذف رقابت در بلندمدت به صلاح صنعت نیست، اما ممکن است امروز چاره دیگری نداشته باشیم.»
وی راهکار حفظ پویایی را «انتقال رقابت» میداند: «رقابت را نباید حذف کرد؛ اما به جای رقابت بین یاردها، باید رقابت را بین شرکتهای کوچک پیمانکاری داخل هاب ایجاد و زنده نگه داشت. رقابت کیفیت را بالا میبرد، زمان را کم میکند و قیمت تمامشده را کاهش میدهد.» او هدف تابآوری را نیز «توان رقابت» عنوان میکند: «در گام اول رقابت با رقبای منطقهای و در گام دوم رقابت فرامنطقهای.»
صادقی با اشاره به تجربه تعمیرات میگوید: «در تعمیر کشتی میشود به نرم جهانی نزدیک شد؛ ما زمان تعمیر کشتیهای بزرگ را از ۴۵ روز به ۲۶ روز رساندیم، در حالی که نرم دنیا ۲۲ روز است. اما در ساخت کشتی، هم از نظر زمان و هم قیمت تمامشده کار سختتری پیش رو داریم؛ بنابراین مدیران هاب باید از ابتدا تصمیمهای خود را با نگاه رقابتی بگیرند و فرآیندها را طوری بچینند که کمترین قیمت تمامشده حاصل شود.»
اثر بر سرعت بازسازی ناوگان و جایگاه منطقهای؛ هدف راهاندازی یکساله
صادقی درباره اثر این رویکرد بر سرعت بازسازی ناوگان میگوید: «باز هم باید دو حالت را مقایسه کنیم: بازسازی منفردِ تکتک یاردها یا تمرکز داشتهها برای بازگشت سریعتر به بهرهبرداری. حالت دوم سریعتر نتیجه میدهد.» او معتقد است در دل این بحران «یک فرصت» هم وجود دارد: «فرصتِ بازسازی اصولی و بهینه با بهترین فناوریهای در دسترس، بالاترین بهرهوری و تجمیع بهترین نیروی انسانی کشور در یک نقطه.»
او هدفگذاری خود را اینگونه بیان میکند: «امیدوارم در یک مدت کوتاه، حتی حدود یک سال، بتوان هاب را به نقطهای رساند که دوباره ساخت کشتی را آغاز کند و در کنار آن، با تعریف پروژههای مختلف در حوزه تجاری و نظامی و با رویکرد تعداد بالا و تولید انبوه، هم بازسازی ناوگان و هم نوسازی کشتیسازی سرعت بگیرد.»
جمعبندی و اقدام سهماهه؛ از ارزیابی دقیق تا زنجیره تأمین و نقش ردهبندیها
صادقی در جمعبندی میگوید: «آنچه را از دست دادهایم باید دقیق بررسی کنیم، آنچه را داریم باید دقیق بررسی کنیم و از همه آنها پایگاه داده بسازیم. پروژههای موردنیاز را بررسی کنیم و یک سبد پروژه تشکیل دهیم. داشتهها را در یک نقطه متمرکز کنیم و نیروی انسانی را بر اساس شرکتهای پیمانکاری کارآمد سازماندهی کنیم.»
او در ادامه به نقش زنجیره تأمین داخلی اشاره میکند و میگوید: «صنعت دریایی فقط در سواحل نیست؛ در سراسر کشور پراکنده است: از تولیدکنندگان عایق و پشمشیشه تا فلنج، لوله و شیرآلات. باید استانداردهای این زنجیره تأمین را با استانداردهای دریایی منطبق کرد و نقش مؤسسات ردهبندی ایرانی در این مسیر کلیدی است؛ باید کمک کنند کیفیت ارتقا یابد و گواهینامههای لازم صادر شود تا یک زنجیره قدرتمند با تمرکز داخلی شکل بگیرد.» صادقی تأکید میکند با استفاده از همه ظرفیتهای کشور و بهرهگیری از تجربه خبرگان، «صنعت دریایی دوباره مثل ققنوس از خاکستر برخواهد خاست.»
پیوست گزارش: متن کامل این طرح از اینجا قابل دریافت است.
//
گزارشگر : سعید بهبد
# تگ ها
۱
نصب سکوی P4 رشادت توان مهندسی دریایی ایران را به نمایش گذاشت
۲
از پراکندگی نهادی تا حکمرانی یکپارچه؛ آیا زمان بازنگری در مدیریت دریایی ایران فرا رسیده است؟
تازه ترین خبرها
